没有中场休息，王兴是如何将美团点评带入了“下半场”
- 文丨小饭桌新媒体主编 袭祥德 -
王兴是一个特别爱琢磨的人。记得两年前的一次饭局上，他不停问所有人用的什么手机，手机上都有哪些App，然后从中找出蛛丝马迹去做出一些判断。
在很长一段时间里，王兴看上去是活在自己的世界里，努力洞察未来，却未必迅速获得外部理解。即便后来他在千团大战中胜出，仍有人觉得团购没有未来。
有一句比较俗的话，叫创业者要享受孤独，想必在美团创业的前三四年王兴深有体会。
2016年中，王兴提出互联网“下半场”概念，是第一次他作为创业者或企业家的洞察力，获得普遍的共鸣和认同。
从速度到质量，从O2O到产业互联网，王兴给美团点评和所有中型互联网公司，找到了一把打开未来想象力的钥匙。
美团点评合并后，在增长模式、思维模式、组织模式和业务模式方面都面临挑战。不拼速度、不拼规模、不拼资本，合并后的美团点评下一步怎么走？
王兴要给员工、资本和行业一个答案。
有意思的是，王兴没有将思考逻辑和答案局限于美团点评本身，而是放大到了整个行业与产业。
就如同他曾经讲过的一个小故事：有三个人在工地砌砖，别人问你在做什么，第一个人说你没看见我在砌砖吗?仅仅是砌砖而已；另一个人说我在赚每小时十块的工钱，养家糊口；第三个人说我在修建最雄伟的大教堂。
“尽管第三个人知道他手头做的事情是很琐碎很重复，但是他清楚他是服务于一个宏伟的东西。”
在王兴的描述中，他提出的下半场不仅是美团点评的下半场，O2O的下半场，互联网的下半场，更是中国经济的下半场。
这四个下半场的叠加，其实是将美团点评融入了一个洪流之中，求同存异，少了一些竞争，多了一些融合与合作的意思。
美团点评从团购，到O2O生活服务，再到产业互联网或互联网+，短短几年时间模式正加速进化。
其加速进化的背后，反映的是移动互联网的渗透速度，更是王兴个人思维的进化速度：从混沌到明朗，从自我到开放，从边缘到主流。
但有一个问题需要探讨的是，我们不仅要看王兴为什么提出互联网进入下半场，更要看他是如何将美团点评从上半场的打法，在没有中场休息的情况下，悄悄变成了下半场的打法。
只是提出来而没有行动，就等于白说。这是对王兴战略能力、管理能力和控制力的考验。
战略管理：从竞速到竞技
乌镇世界互联网大会期间，王兴在谈到互联网上半场的时候，重点提到了发展速度，“快是必要的”。
他以航天器达到环绕地球、脱离地球和飞出太阳系所需要的最小发射速度打比方，第一宇宙速度环绕速度，第二宇宙速度逃逸速度，如果慢于一定的速度是脱离不了大气层的，更别说冲出太阳系了。在他看来，没有一定的速度连进入下半场的资格都没有。
从根本上讲，上半场在移动互联网红利期，就是要竞速，这是对战略的管理，关注的是花了多少钱，投入了多少人，增长了多少倍。
2013年初，王兴曾经做过一次演讲：《从美团的三年到O2O的十年》。
那个时候他讲的主要是从团购切入做O2O的故事，要成为O2O的最大平台，而且O2O这个事情能做十年。
十年，显然当时他低估了移动互联网向线下的渗透速度。到现在也不过才3年时间，美团合并点评后的销售规模已达1700亿元，用户超过2.2亿，合作商户450万户。
当时，在王兴口中出现最高频率的词是增长速度：“前三年美团网的增长速度分别是10倍和3.8倍，今年只需要保持3.4倍的增长，即可实现188亿的销售目标。在此基础上，美团网只需要连续两年保持2.4倍的增长，即可在2015年实现千亿销售目标。”
换做现在，如果谁还敢这么提，投资人一定认为创始人失去理智。但在三年前，这再普遍不过。
竞速——正是美团在上半场最主要的生存法则。按照王兴的话说，“就是猛抓用户、猛接商户。”
由速度而获取规模，由规模而获得安全，以及持续融资能力，这才是战略的重心。这个阶段，王兴在管理上主要是抓指标、抓数据、抓地推，并挖来了干嘉伟等众多干将。
但是，三年之后，2016年7月的美团点评年中战略沟通会上，王兴发言中没有任何一句再提到速度，更没有再设定多少倍的增长。
他非常明确地把战略管理的核心从竞速转向了竞技，理由就是互联网进入了下半场模式：智能手机和网民的增长都在放缓，未来考验的是真功夫，“能不能精耕细作，把原有的用户服务得更好，通过每个用户创造更多价值。”
这属于增长模式和思维模式的变化，过去靠获取更多的用户和商户增长，未来要靠服务和链接的深度增长。
竞技就是要有更强的技术能力和精细化服务能力，以及价值提供能力，并且将这种能力深入到餐饮、综合、酒店等领域的上下游各个环节。
按照王兴的表述，下半场要做各个行业从上游到下游的产业互联网化，不是仅仅停留在最末端做营销、做交易那一小段，而是真正能够用互联网、用IT全面提升体验、提高效率、降低成本。
王兴一贯的风格是，没有做的先不说。根据我个人的观察，整个下半场的战略转型，王兴在提出来的时候，美团点评其实已经推进了大半年。
业务管理：从T型战略到三驾马车
在下半场，战略转型要落地，就要落实到业务管理上，这带来的是组织模式和业务模式的变化。
美团最初是做相对宽泛的团购业务，2012年开始构筑“T型”战略平台，横线发展团购，纵线发展电影票、酒店、KTV等垂直业务，后来分别成立了外卖配送事业群、酒店旅游事业群，以及猫眼电影子公司。
在一段时间内，王兴的管理重心在多条业务线的协同上。美团点评合并之前，美团在外卖、酒店、电影等垂直领域都遭遇了激烈阻击，而要建立竞争壁垒，王兴发现，就必须不断向各个产业的上游延伸。
以猫眼电影为例，在推出在线购票、在线选座、退票改签等便利性服务后，猫眼开始完善媒体信息平台的建设，通过丰富的媒体内容、完善的评分机制、即时的用户口碑来帮助观众找到好电影。
做了这些之后发现还不够，于是这家公司与6000家影院达成票务合作，与超过4500家影院合作推出卖品业务，超过1800家影院合作联名会员卡，用户在购票的同时，还可以买到爆米花+饮料等食品套餐。同时，这家公司还推出影院大数据服务系统“数据魔方”，向合作影院独家开放平台大数据，构建用户画像，帮助影院精准了解各类用户线上消费行为。
后来发现服务能力还是不够，猫眼开始深入中上游发行业务环节，通过基于大数据平台的用户识别能力和用户的精准触达能力推出“互联网发行模式”，深入参与投资、发行了30多部影片。
今年5月，猫眼公司宣布独立分拆顺利完成，并引入光线传媒进行战略重组，借助其上游资源，开始纵向拓展IP孵化、投资、制作等业务。
如今，猫眼已经拥有贯穿电影产业上下游完整的商业产品矩阵，为电影产业各个环节提供信息化、智能化的互联网运作能力，提升整个产业的运作效率。
猫眼电影从一个垂直品类，到独立公司，到分拆引入战略投资者，从最基础的购票导流，不断向产业链上游跃迁的过程，给了王兴足够大的启发，也让猫眼成为率先进入下半场的美团点评系公司。
以猫眼案例为参照，美团点评逐渐廓清和确立了产业互联网的演进路径。未来不排除餐饮、酒店旅游、外卖等垂直品类走出类似道路。
今年7月，美团点评原有的到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台三个事业群被合并到全新的“餐饮平台”。王兴要求，把餐饮业务做深做透，从营销、配送、IT系统、供应链、金融等多角度全方位服务餐饮行业。
如此一来，餐饮平台将和综合（餐饮之外的本地生活服务）、酒旅成为美团点评业务的三架马车。
这意味着，美团点评在业务策略与组织上已经完成了下半场的升级布局。未来，王兴面对的管理挑战是，如何让这三驾马车深入和拉动整个上下游产业链的效率提升。
合并的管理：从0到1
王兴今年在一封内部邮件中表示，“下半场”已经开始，没有中场休息。
在我看来，虽然称不上中场休息，但美团点评合并的半年多，可以被认为是进入下半场的过渡期或者说整顿期。总之，它是一个很明显的分界线。
简单说，美团点评的合并如果不顺利，或者说不科学，将直接影响这家公司在下半场的表现。面对巨大的整合挑战，尤其在管理方面，大部分人对美团点评的关注点是：合并后到底是1+1>2，还是1+1<2？
不过，对于美团和点评的合并来说，两家竞争到白热化的公司和团队合在一起，几乎可以理解为-1+1=0
由于当时竞争十分激烈，两家公司的团队有敌对情绪，能不能整合在一起，需要耐心更需要技巧。
一位曾经在合并中起关键作用的高管就曾告诉小饭桌，当时就是要让所有人都放弃成见，都把过去的事情归零，相互接纳对方。这基本可以理解为从0到1的过程。
除了相互接纳，还有区域的划分、人员的合并、系统的打通、管理人员的重新调整，在过了一关又一关后，美团点评才逐渐成为一家统一的公司。
在对整合的管理上，对王兴挑战最大的是人的管理，不仅是核心管理团队的确认，更涉及到几万名一线员工的工作，稍有不慎，就会导致舆论危机。
现在看，虽然过程也有曲折，但整合有惊无险，还算顺利完成了。顺带着，王兴在组织与人才方面也做好了进入下半场的准备。这在管理学上也提供了一个范例，毕竟，无论是互联网行业，还是传统行业，如此庞大的公司规模、团队和多业务条线的整合，失败的案例太多。
所以，当王兴喊大家一起进入互联网下半场的时候，美团点评其实已经悄悄完成了从上半场模式到下半场模式的切换。
王兴还低调地分享了自己的下一个野心：国际化，但他依然不肯多说。
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